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    地产变革背后的中骏之策 ——黄朝阳董事长在长江DBA实践课堂上,与企业家学友精彩论道分享
    2019.07.01
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    来源:长江DBA《DBA实践课堂:地产变革背后的中骏之策》

    【编者按】2019年6月21日,在长江商学院企业家学者项目“实践课堂”上,中骏集团黄朝阳董事长进行了以“中国房地产未来趋势及中骏之道分享”为主题的精彩分享。长江商学院对此次分享进行了专题报道(《DBA实践课堂:地产变革背后的中骏之策》),小编现将全文进行转载,以飨各位读者。

    我国自1998年房改政策出台以来,便迎来了房地产业发展的“黄金十年“,直至2008年发是,在地产“黄金十年”的尾声,房价迎来了历史性的上涨阶段,无论涨幅,还是持续周期都远超以往,仅2009这一年,全国商品房均价上涨23.2%,创下新高。2010年以来,政府在多个维度,出台了多项严厉调控措施,整体行业的毛利率进入下行通道,融资环境的收缩也开始进一步压缩房企的利润空间。2015年以后,经过一系列的调整后,整个行业进入了同时注重效率与利润的新周期,房企对内管理的升级改革与对外经营的战略求变迫在眉睫。

    中骏集团董事长黄朝阳

    6月底,长江商学院企业家学者项目“实践课堂”走进中骏集团,在房地产行业萌新变革之际,实地探寻走访在变革浪潮中成长起来的中骏集团,共议房地产行业中企业的生存求变之道。中骏集团董事长黄朝阳就中骏集团在当前经济环境及行业现状背景下如何砥砺前行,为企业家学者们作出了精彩的主题分享。

    中骏集团的前世今生

    分享的开始,黄朝阳董事长先就中骏集团自身的发展历程进行了详尽细致的概括梳理。

    1987年,黄朝阳董事长与合伙人成立中骏集团的前身企业,从销售汽车配件、挖掘机、生产输电设备开始,到1994年与日本知名重工企业合作开展挖掘机业务,再到1996年开始逐步涉足房地产开发领域,借1998年房改之势全面启动地产业务,直至在香港联交所主板挂牌上市,后又提出构建“FUN+幸福生活”生态圈的新型理念,成长为新兴中国房地产企业的典型代表。仅从发展历程看中骏集团,其领导层广阔的发展视野与精准的时机把握能力便给人留下了深刻的印象。

    经过20余年在地产业的摸爬滚打,今天的中骏集团已是拥有2600万平方米土地储备,可销售货值超过3000亿元的综合性城市运营服务商,预计2020年销售额将突破1000亿元大关。

    企业发展的前景研判

    首先,黄朝阳董事长将中国的房地产行业置于国家发展阶段层面中,进行了准确的定位与研判,指出:中国的城市化进程尚未结束,城市化率仅为59.6%,距离发达国家水平,至少还有10个增长点,预计还有10-15年的发展期;其次,在过去100年中除去多年战乱直到1978年前的建筑量是非常少的,建筑的高峰期也尽在过去的20年间,可以说是对过去的“补课”,如日本、韩国都是在上世纪50年代、60年代开始大量建设工作,而就目前的现状来看,中国还存在很大的建设缺口。

    接下来黄朝阳董事长从最具行业代表性的数据图表入手,以业内视角展开了对最近几年行业发展态势的全景分析。

    上图中显示的数据为2010-2018年全国商品房销售额及销售面积的逐年递增趋势,可以明显观察到,过去三年的销售面积增幅较之前已明显放缓,结合政策环境及市场现状,预计2019全年数据应与2018年基本持平,在未来3-5年不会再有大幅增长,销售额可能稳定在13-15万亿之间。

    可以说在整体行业增速放缓的这几年中,行业重新洗牌,头部企业增速加快,如恒大、碧桂园等巨头,均为千亿级别,小型企业在这个薄利的时代因为金融风险等问题已开始加速退出市场竞争,或转而与大型企业合作以求生存,从起初的 2000余家减少至现在的200余家,这个趋势在2019年还在持续,预计不久的将来会减少至80家左右。

    在此基础上,根据已掌握的发展态势,以黄朝阳董事长为代表的中骏集团决策层对未来短期内中国房地产行业的发展趋势作出了极为详尽的研判。

    黄朝阳董事长带领企业家学者们参访中骏集团

    1.需求依然存在。短期发展关注政策变动,长期发展关注人口增长。

    2.规模大与周期长的特点。尽管行业竞争日趋激烈,但“赛道”依然宽阔,毕竟具备13-15万亿的销售额容量,加之参与其中的千亿级开发商就超过了30家,这种规模容量与预计周期在世界范围内都是罕见的。

    3.城市趋于分化。尽管一、二线城市具备一定的虹吸效应,不断有人口流入,但同时房价过高也将一部分人口挡在了三、四线城市,所以三、四线城市的下行态势并非硬趋势,说明人们已开始更为全面、理性的考量经济压力与生活质量的关系,尤其“二胎”政策放开以后,由于一、二线城市成本过高,三、四线城市更有可能成为主力的人口增长点。

    4.土地的供需关系相对平衡。中国的土地政策是受中央政府统筹管理的,根据具体情况进行合理量级的的土地供应及管控,保证行业发展的长期稳定性。

    5.房地产泡沫。房地产行业是有泡沫的,但在客户端并不明显,从首套房、二套房、三套房的付款比例便可以看出,与国外差异非常大,中国的银行体系是一套严密的系统,不易变更,所以不必过于担心消费端的泡沫。房企这边就不同了,为了扩充规模大量举债,不少公司负债率是极高的。所以房企在短期内将规模做大是相对容易的,不严控负债率便会短期内迅速壮大,当然长期是行不通的,是不可持续的。

    6.房地产行业的护城河。房地产行业看似简单,实则与其他行业是不同的,比如中骏集团最初从制造业进入房地产行业时就遇到了很大的困难,制造业是标准的流程生产,各方面条件具备了就可以拿到最终产品,而房地场行业要复杂得多,与不同的政府接触,在不同的地点掌控不同的项目,卖给不同的客户,非标准化的经营管理要求极高。所以过去10-15年中,外部赚到钱的企业进入房产行业后几乎没有成功案例。

    经过二十余年的发展,房地产业一路高歌猛进,尽管前方有路可走,但还是产生了集体焦虑,为什么呢?大家一致认为住宅开发已接近尾声,未来的发展方向如何规划,在大规模、长周期的竞争过程中,应该将目光投向哪里,是关注房地产金融属性?还是取经香港,关注公共服务?可在国家垄断的环境下都很难取得进展。

    福建泉州南安·中骏·世界城项目

    中骏在反复调研这些房企转型案例的过程中,总结出以下结论,房企转型的领域需与本行业有较强的相关关系,只有如此才能形成协同发展效应,传导势能,如相关较弱,则企业需从零做起,难度过大。所以中骏集团未来关注方向将转向长租公寓、购物中心、共享办公的发展。也即房企角色由相对单一的住宅开发向资产运营转变。

    在此背景下,2017年中骏集团针对未来发展提出两项战略目标:

    1.规模层面实施千亿级战略,持续将品牌做大做强,赢得更高的行业地位。

    2.“FUN+幸福生活”生态圈战略,未来建造50万间长租公寓,100个以上新型购物中心,此外还要涉足持续打造共享办公空间、健康管理、教育等领域。

    地产开发实施5+1区域战略,地域涵盖长三角、环渤海湾、大湾区、中部(郑州、武汉、长沙)、西部(成都、重庆、西安),以及海西地区(以福建为主体),聚焦一线及核心二线城市,有选择的进入强三线城市,如位于广东、福建、浙江、江苏这些发达省份的三、四线城市可全部覆盖。内地关注人口500万以上的地级市,以及全国百强县,西部关注西安。

    关于“FUN+幸福生活”生态圈战略,中骏集团将长租公寓与购物中心定义为零售业,预计5-10年完成1000栋50万间公寓建造,并考虑以连锁酒店方式经营;其次,通过普及开放智能化物联网平台,全方位服务客户,并降低获客成本,双向提升便利性,丰富人们的日常生活。

    通途大道文化护航

    外部环境的分析是详尽的,未来战略的规划是宏伟的,如何达到这一目标无疑是依靠企业自身强大的凝聚力实现的,而在企业发展历程中,资源驱动、投资驱动、知识驱动、创新驱动的顶层,就是共识驱动,是时效性最为长久的一种驱动,也即基于共同认知的企业文化建设。

    █ 价值主张、企业使命及企业愿景

    与很多企业不同的是,中骏集团的企业文化并非简单的老板文化,是从企业经营过程由参与者共同提炼出来的,明确的价值、使命、愿景,并具有极强的落地性,双向性体现在即面向衣食父母:客户;也面向创造价值者:员工。也只有如此明确清晰,个人的奋斗才能有方向,企业的生存发展及提供的服务才能长久、优质。尤其做百年企业的愿景,在日常管理工作中产生争论与分歧,这便成了检验基本价值取向的大标准,其他事情也是一样。

    价值主张:专筑您的感动

    企业使命:创建智慧生活,让幸福触手可及

    企业愿景:打造受人尊敬的百年企业;成为全球领先的城市运营服务商

    █ 核心价值观与中骏精神

    战略理念

    战略理念应被理解为以未来决定现在,战略不是决定未来做什么,而是从未来的视角决定我们现在做什么才有未来。

    管理理念

    中骏集团将管理理念提炼为三大核心要素:

    1.战略

    2.流程

    3.人

    黄朝阳董事长强调,经营和管理要分开,管理方式与要素一旦确定,是有共性的,可以用在中骏电气,也能在中骏机电适应。战略解决做什么与不做什么的问题;流程解决管理半径与充分授权问题,在战略与流程都清晰后接下来就是最重要的人,而中骏也在人力资源构建上投入了巨大的精力。

    关于人力工作的三大要素:

    1.人才选拔,解决人才入口问题。

    2.绩效考核,建立客观有效的评价机制。

    3.奖励机制,为筛选后的优秀人才而建立。

    经营理念

    做正确而难的事情是中骏重要的经营理念,中骏集团对所有的业务板块和公司要求提炼出其经营的核心要素是什么,比如房地产版块提炼出的三个经营核心要素:

    1.土地投资(买地)

    2.资金管理(现金流管控)

    3.开发运营(设计、报批、成本、工程、交付等后期环节)

    每个部门都是同样的思路,找到正确的事情,然后找到其中最难的因素,集中精力与资源攻克它。

    从开发商的角度说,买地与现金流管控是最难的事情,以买地为例,中骏集团去年拿地60块,但在这背后团队研究过的地块超过7000块,经历500-600场拍卖会,150人的团队入驻37个城市,持续参拍,总有50-60亿的保证金在流动参与报名,成功的机会都是不停争取而得到的。在现金流管控领域,中骏集团的自身要求是比较高的,规模要上升到千亿级别,但负债率不能上升,这一方面也很有效果,从过去两年财务上看,负债率从80%降到了60%多。中骏集团高周转能力是较强的,从拿地到开盘已经压缩到不足5个月,经营、管控全部以此为导向,才能使资金流动起来。

    风控理念

    中骏集团的风控理念核心是“惧者生存”,这个“惧”就是“敬畏”的意思,敬畏自然、人、客户、股东。另外也有底线思维的含义,尤其在与政府打交道的过程中,一直都是良性互动,保持分寸。

    在中骏集团领导层看来,管理就是管人、管人性、管人性的欲望,完全没有欲望也是不行的,欲望太大也很难实现。管理好自己,也包括管理好自己的人性。黄朝阳董事长强调,不逆着人性做管理,应顺着人性来,既要强调奋斗,也要给予物质奖励,赋能每一个人。不能过多强调高大上,尤其是高管要下基层,听一线的“炮声”,其实一线的“炮声”就是人性的声音。

    慈善理念

    多年来中骏集团一直在做慈善,尤其投入教育与扶贫领域,重点在教育,为什么主张投入教育呢?因为教育可以改变命运。众所周知,人的性格对其命运影响很大,只有通过教育改变认知,进而影响其世界观、价值观的塑造,最终以达成改变性格、影响行动的目的。

    此次企业家学者项目年中返校日课堂——暨中骏集团实践课堂,黄朝阳董事长就中骏集团应对外部变革的发展、创新历程与企业家学者进行了极为深入的交流,不仅从行业内角度详尽、专业的分析解剖了行业发展现状,同时在品牌管理及构建层面给出了优秀范例。

    相信有了跟随经济趋势和社会潮流的应对策略及战略布局,房地产企业可以在未来一个又一个十年奋进出不一样的成绩,走出不一样的“辉煌”之路。

    (文章来源:长江DBA《DBA实践课堂:地产变革背后的中骏之策》)

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